TEKNILLINEN KORKEAKOULUTELETEKNIIKAN LABORATORIO
S-38.116 TELETIETOTEKNIIKKAKEVäT 1996
T&K TELEYRITYKSESSä
ANTTI KOIVISTO TU III 42177U
SISäLLYSLUETTELO
Uudet tuotteet ovat useimmille yrityksille välttämättömiä. Niitten strateginen merkitys on valtava yrityksen jatkuvuuden kannalta. Teletekniikassa eskaloitunut teknologian edistys, kova kansainvälinen kilpailu ja tiukemmat vaatimukset asiakkailta pakottavat yritykset tehostamaan tuotekehitystoimintaansa.
Tuotekehitys tulee olemaan jatkuvasti yhä kriittisempi perusta teleyrityksen liiketoiminnan menestykselle. Ei ole kuitenkaan mitenkään yksinkertaista hallita uuden tuotteen tutkimus- ja kehitystoimintaa. Kyseessä on loppujen lopuksi huomattavan monimutkainen prosessi. Kaiken lisäksi tässä monimutkaisessa prosessissa ei ole varaa epäonnistua. Tämän vuoksi T&K:n prosesseja tulisi pyrkiä kehittämään mahdollisimman tehokkaiksi, täydellisiksi, nopeiksi, edullisiksi ja optimaalisiksi kullekin yritykselle.
Tämä tutkimus esittää aluksi erään mahdollisen
teoreettisen mallin teleyrityksen[1
tuotekehitysprosessille2. Tutkimus valaisee samalla, mitkä piirteet
erottavat juuri teleyrityksen T&K-toiminnan luonteen jonkin perusyrityksen
tuotekehityksestä. Tämän jälkeen seuraa tutkimuksen
olennainen asiasisältö. Tutkimuksen keskeisenä tavoitteena on
pyrkiä tuomaan esille, mitkä ongelmat T&K:ssa ovat vaikeimmin
ylipäästävissä ja miten näitä ongelmia tulisi
lähestyä. Koska erityisesti tietoliikenteen alalla T&K:llä
on hyvin keskeinen rooli, katson, että teleyritysten on
välttämätöntä kehittää tietynlainen
strategia T&K:n prosessin kehittämiseksi. Tämä tutkimus
antaa perusteellisen esimerkin T&K:n kehitysstrategian muodostamisessa.3
Koska suurin osa teleyritysten T&K-toiminnasta on keskittynyt varsinaiseen
tuotekehitykseen, jossa uudet tuotteet ja versiot liittyvät tiukasti
yrityksen nykyisiin, raportti kuvaa pääosin
tämäntyyppistä selkeästi jäsenneltyä ja usein
toistettavaa tuotekehitysprosessia (product development process, new product
development process). Kuitenkin, koska innovaatiot, uudet tuotteet, jopa uudet
markkinat ovat yrityksille enemmän kuin kullanarvoisia, työn
viimeisessä osassa käsitellään puhdastakin
tutkimustyötä (research).
3. TELEYRITYKSEN T&K-PROSESSI
3.1 T&K:N ROOLI TELEYRITYKSEN YHTENä KESKEISENä
TOIMINTONA
T&K:sta on tullut erittäin kriittinen menestystekijä teleyrityksille. Se on yksi kannattavan liiketoiminnan kolmesta peruspilarista (kuva 1). Monet tekijät ovat vaikuttamassa sen tärkeyteen teleyrityksen menestyksen kannalta. Kiristynyt kansainvälinen kilpailu, nopea tietotekninen kehitys ja tietotekniikan syvempi integroituminen perinteiseen tekniikkaan tietoliikenteen alueella sekä entistä kattavammat ja avoimemmat tietoverkot ovat kasvattaneet mahdollisten, toteutettavissa olevien sovellusten määrää huomattavasti.
Se yritys, joka ensimmäisenä saa uuden tuotteen valmiiksi ja siten ensimmäisenä ehtii uusille markkinoille on luonnollisesti selkeässä etulyöntiasemassa. Ollessaan tilapäisesti yksin markkinoilla yritys voi joko kääriä helpot rahat pois tai vaihtoehtoisesti panostaa markkinoiden totaaliseen valtaamiseen kehittämällä tuotettaan edelleen - samalla, kun muut vasta tuovat ensimmäisiä beta-versioita markkinoille.
Kuva 1. Yrityksen liiketoiminnan kierto, toisiinsa nivoutuneet liiketoiminnan
osa-alueet (Hagros 1995, s. 5).
3.2 T&K:N ERITYISPIIRTEITä TELEYRITYKSEN OLLESSA
KYSEESSä
Uusien tuotteiden markkinoille saattamisen nopeus on kriittistä teleyrityksille. Telealalla noin 75 prosenttia myynnistä tulee tuotteista, jotka ovat olleet markkinoilla alle viisi vuotta. Muilla toimialoilla kyseinen aikajänne on huomattavasti pidempi. (Nihtila, haastattelu)
T&K:n siten on kyettävä hallitsemaan jatkuva, nopeatempoinen teknologian kehittyminen. Virhesijoittamisen riskit ovat siten huomattavan suuret. Henkilöstöhallinnon on toimittava tehokkaasti ja joustavasti. Suurten teleyritysten useat samanaikaiset kehitysprosessit vaativat aina ikioman projektiorganisaation. Pätevän ja riittävän työvoiman allokointi kullekin projektille voi osoittautua hyvinkin vaikeaksi. Lisäksi kaikki nämä T&K-projektit vaativat muitakin yhteisiä resursseja. Projektit on siten kyettävä priorisoimaan. Tuoteportfoliota on muutoinkin kehitettävä resurssien ehdoilla. Lisäksi usein tuotteiden sopimukset ja toimitukset asiakkaille kattavat useita vuosia. Tämä pitkä aikajänne vaatii alkuperäisten suunnitelmien ajoittaisia tarkennuksia. Aikataulun hallinta korostuu entisestään. (Hagros 1995, s. 43)
3.3 ESIMERKINOMAISEN T&K-PROSESSI
N VAIHEET
Useat teleyritykset pyrkivät noudattavat selkeätä jäsenneltyä prosessia kaikessa tuotekehitystoiminnassaan. Kaikkien T&K-projektien tulee noudattaa samoja askelia. Näin varmistetaan, ettei mitään ainakaan unohdeta tehdä. Samalla teleyrityksellä on valmis kaava, kuinka toimitaan. Aikaa ei siten hukata neuvotteluihin siitä, mitä yrityksen tulisi tehdä. Seuraavassa on lueteltu yksi esimerkki T&K-prosessin mahdollisesta kulusta (Hagros 1995, s. 6).
1. Asiakkaan vaatimukset
· Asiakkaan tarpeita tutkitaan.
2. Idea
· T&K generoi idean.
· Markkinointi seuloo ideat.
· Idean prosessointi.
3. Esitutkimus
· Konsepti määritetään.
· Konseptin toteutettavuus tutkimus (feasibility study).
· Tuotteen mahdolliset ominaisuudet kehitetään.
· Ominaisuuksien riskit arvioidaan.
· Tehdään markkinatutkimus.
· Varsinainen T&K-projekti päätetään käynnistää.
4. Suunnittelu
· Projektiorganisaatio ottaa T&K-projektin vastuulleen.
· Tuotteen speksit määritetään markkinainformaation pohjalta.
· Tuotteen prototyyppejä kehitetään.
· Myyntitavoitteet asetetaan.
5. Toteutus
· Tuote kehitetään.
· Dokumentit kirjoitetaan.
· Tuotetta ja sen osia testataan.
· Markkinointisuunnitelmat valmistetaan.
· Tuotantosuunnitelmat valmistetaan.
6. Tuotejulkistus
· Pilottiversiota käytetään.
· Sarjatuotanto alkaa.
· Tuotejulkistus tapahtuu ja myynti käytnnistyy.
· Käyttäjiä koulutetaan tarvittaessa.
7. Palautetta ja arviointia
· Asiakaspalautetta haetaan.
· T&K-projekti arvioidaan.
· Opetukset kerätään.
· Saadun kokemuksen tulisi siirtyä organisaation sisällä.
· T&K-projekti lopetetaan.
Teleyrityksen T&K:n tulisi pyrkiä kohti kolmea keskeistä tavoitetta: nopea läpimenoaika, korkea suunnittelun ja tuotteen laatu sekä alhaiset kehitys- ja valmistuskustannukset.
Kun otetaan lisäksi huomioon asiakkaiden toiveet teleyrityksen T&K-prosessilta, voidaan tavoitteiden erittely, jaottelu ja formulointi viimeistellä. Asiakkaiden ensisijaiset vaatimukset ja odotukset teleyrityksen tuotekehitykseltä ovat osoittautuneet taulukon 1 kaltaisiksi.
Taulukko 1. Asiakkaiden odotukset teleyrityksen T&K-prosessilta (Hagros 1995, s. 48).
· Joustavuus asiakasvaatimuksille
· Projektissa suunniteltavan tuotteen sisällön täydellisyys
· Aikataulun pitävyys
· Tuotteen laatu
· Nopea tuotekehitysprosessin läpimenoaika
· Alhaiset kustannukset
Tutkittaessa asiaa on huomattu useita merkityksellisiä riippuvuussuhteita näitten tekijöiden välillä.
Odotuksia on joka tapauksessa useita. Teleyrityksen on siten tapauskohtaisesti aina pohdittava tuotekehitysprojektin tärkeyttä yrityksen kannalta. Projektit on priorisoitava selkeästi.
Keskeisimmiksi ja olennaisimmiksi tavoitteiksi tulisi analyysien perusteella valita sisällön täydellisyys ja aikataulun pitävyys. Näiden tavoitteiden saavuttaminen vaatii ensisijaisesti huolellista määrittelytyötä sekä järkevää resurssien ja aikataulun hallintaa. Vain jos sisältö ja aikataulu ovat selkeät, voi T&K-projekti olla kannattavasti toteutettavissa.
Opetukset, joita yritys saa T&K-projekteistaan, voivat olla hyvinkin hyödyllisiä. Edellytyksenä on vain järjestelmällinen raportointi ja tiedonkeruu projektin tuloksista. Esimerkiksi yhdysvaltalainen GTE (General Telephone and Electronic) käytti T&K:n kokemuksiaan tehokkaasti hyödykseen laajentaessaan toimintaansa (Chorafas 1984, s. 85). Muun muassa Nelson (1981, s. 41-64) ja Larsen (1981, s. 149-168) käsittelevät perusteellisesti osaamisen syntymistä, siirtymistä, diffuusiota ja sovellettavuutta.
Teleyrityksen tulisi myös pyrkiä jatkokehittämään ja optimoimaan T&K-prosessejaan esimerkiksi Capability Maturity Model'in (CMM) mukaisesti. Kunhan projektit ovat ensin hallitusti toteutettavissa, voi teleyritys pyrkiä yhdenmukaistamaan T&K-projektejaan. Tällöin T&K-projekti on toistettavissa ja siitä voidaan oppia yrityksessä. Seurauksena on lyhyemmät läpimenoajat ja alhaisemmat kustannukset teleyrityksen tuotekehitysprosesseille.
3.5 KRIITTISIMMäT ONGELMAT T&K:SSA
Pahimmat, vakavimmat, kalleimmat ja useimmin toistuvat ongelmat eri toimialojen T&K-projekteissa on esitetty kuvassa 2.
Kuva 2. T&K-projektien ongelmat teollisuudessa yleensä ja kone-, elektroniikka- ja tietotekniikka-aloilla erikseen (Hagros 1995, s. 9).
Ongelmat voivat tietenkin olla satunnaisia, harvinaisia ja projektikohtaisia. Voi tulla yksittäisiä esteitä vastaan. Esimerkiksi tiettyjen tarpeellisten dokumenttien saanti on ollut pitkään vaikeaa ja kallista pienille yrityksille (Spurgeon 1979, s. 181).
Vaikka tuotekehitysprosessi olisikin pitkälle kehitetty, aukkoja voi esiintyä, inhimillisiä virheitä voi tapahtua, kuten seuraavassa esimerkissä käy ilmi.
On kesä `95. Nokia on julkistamassa DX 200 -keskuksen uutta
softa-julkaisua Englannissa. Tilat on varattu, asiakkaat kutsuttu, ja kaikki on
valmista. Juhlallinen julkistamistilaisuus lentonäytöksineen[4 olisi seuraavana päivänä.
Pari tuotemarkkinoinnin satunnaista työntekijää tekee
laboratoriossaan vielä viimeisiä satunnaisia testejään. He
huomaavat sattumalta, että yksi softa-ominaisuus ei toimikaan. A-tilaajan
numero ei välity lopulliseen määränpäähän,
kun B-tilaajalla on puhelunohjaus (call forwarding) asetettuna. Tämä
ominaisuus oli selkeästi määritelty omaksi
T&K-projektikseen. Projektilla oli milestone'nsa ja
vastuuhenkilönsä kuten kaikilla T&K-projekteilla Nokiassa. Mutta
projekti oli vain unohdettu tehdä! Ominaisuus oli yksinkertaisesti
unohdettu kehittää.
No, kysehän ei ollut fataalintärkeästä ominaisuudesta.
Siten tuotemarkkinointi ja account manager'it saattoivat selittää
asiakkaille tilanteen pienenä kuriositeettina. Kyseinen ominaisuus oli
onneksi vain yksittäinen detalji, joka onnistuttiin myöhemmin
toteuttamaan nopeasti.]
Inhimillisiä virheitä voi siis valitettavasti sattua kaikilla tasoilla ja kaikissa T&K-prosessin vaiheissa ja tehtävissä. On kuitenkin olemassa selkeitä todistuksia, että yrityksissä, joissa T&K-prosessia on kehitetty pitkälle, virheiden lukumäärä on usein selkeästi pinempi kuin muissa vastaavantyyppisissä yrityksissä.
4. LäHTöKOHTIA T&K:N KEHITTäMISEKSI
4.1 KRIITTISTEN MENESTYSTEKIJöIDEN ARVIOINTI
JA TAVOITTEIDEN
FORMULOINTI
Teleyrityksen on oltava ensinnäkin hyvin perillä asiakkaiden vaatimuksista. Päätöksentekijät eivät muutoin pysty objektiivisesti luomaan T&K:lle kehitysstrategiaa. Tämä asiakkaiden tuntemus vaatii tietenkin läheistä yhteistyötä laitevalmistajien, operaattoreiden ja loppukäyttäjien välillä. Mainittu yhteistyö on kuitenkin ollut Suomessa verraten hyvää, parempaa kuin useimmissa muissa OECD-maissa.
T&K:n on kyettävä hallitsemaan nopea teknologian kehittyminen. Virhesijoittamisen riskit ovat telealalla suuret. Siten T&K:n prosesseja kehitettäessä on otettava kustannukset entistä paremmin huomioon, kun mietitään, millaisen T&K:n tämä teleyritys tarvitsee. T&K-prosessia on siis kehitettävä myös resurssien ehdoilla, kustannuslähtöisesti.
Toisin sanoen T&K:tä on kehitettävä sekä asiakas- että kustannuslähtöisesti.
Arvioimalla kyseisen teleyrityksen menestymisen edellytykset, sen kriittiset menestystekijät, voidaan helposti formuloida T&K:n kehittämisen tavoitteet. Näitä menestystekijöitä voivat olla esimerkiksi hinta, laatu, "time to market", muutoksenhallinta ja asiakkaista huolehtiminen. Vastaavasti niiden perusteella muodostetut tavoitteet T&K:n kehittämiselle voivat olla esimerkiksi edellä esitetyt joustavuus asiakasvaatimuksille, projektissa suunniteltavan tuotteen sisällön täydellisyys, aikataulun pitävyys, tuotteen laatu, nopea tuotekehitysprosessin läpimenoaika ja alhaiset kustannukset. On huomattava, että niin kriittiset menestystekijät kuin tavoitteetkin ovat yrityskohtaisia.
Kun teleyrityksen T&K:n kehittämisen tavoitteet ovat selvillä, on syytä tarkastella niihin vaikuttavia tekijöitä. Tekijät voi jaotella esimerkiksi syy-seurauskaavion muotoon. Yllä ehdotetuista tavoitteista joustavuus asiakasvaatimuksille on käsitelty seurtaavalla sivulla kuvassa 3 esimerkinomaisesti tarkoituksenaan antaa konkreettinen kuva tekijöistä käytännössä.
Kuva 3. Teleyrityksen T&K:n joustavuutta asiakkaan vaatimuksiin edistävät tekijät. (Hagros 1995, s. 49).
4.2 JäRKEVä TUOTEPORTFOLION HALLINTA
Yritys ei voi suuntautua lukemattomiin suuntiin. Muun muassa resurssipula ja kilpailijoita heikompi osaaminen tulisivat aiheuttamaan ongelmia, mikäli pyritään valtaamaan liian monia markkinasegmenttejä. On sen sijaan tutkittava, mitä yritys osaa paremmin kuin kilpailijansa ja mitkä tuotteet sopivat hyvin yrityksen portfolioon tulevaisuutta ajatellen.
Nämä tuotteet on tämän jälkeen määritettävä hyvin. Tuoteportfolion kehitystä on hallittava järkevästi, tuotteita on priorisoitava. On selvitettävä asiakkaiden tarpeet, arvioitava omat resurssinsa ja allokoitava nämä parhaalla mahdollisella tavalla palvelemaan muun muassa T&K:tä. Koska kaikki yrityksen tuotekehitysprojektit kuluttavat monia yhteisiä resursseja, tuoteportfoliota on kehitettävä resurssien ehdoilla, kustannuslähtöisesti.
Projektiorganisaatio, johon kuuluu monia eri osaajia, on luonnollisin organisatorinen vaihtoehto tuotekehitysprojektien toteuttajaksi. Itse varsinaisen projektin lisäksi projektiorganisaation vastuulla on projektinhallinta, tiedonhallinta, projektin tehokkuuden mittaus, kustannuslaskenta sekä projektin jälkeinen arviointi.
Painoarvoa tulisi asettaa myös osallistujien omakohtaiseen oppimiseen. Oppimisen tulisi koskea myös henkilön suppean oman alan ulkopuolisia asioita.
Laatujärjestelmien käyttöönotto ja niitten sisältämien kriteerien analysointi edesauttaa toistettavissa olevan tuotekehitysprosessin tehostamista. Näitä ovat muun muassa ISO 9000 -sarja sekä Malcolm Baldridge Award. Myös kypsyysmallien kriteerejä tulisi ottaa huomioon päätettäessä, miten kehittää yrityksen T&K-toimintoja.
4.5 KäYTäNNöN KEHITYSPROJEKTI TELEYRITYKSEN T&K:N
KEHITTäMISEKSI
Kun teleyritys on ensin selvittänyt itselleen, mitä tarkasti ottaen T&K:n prosesseilta halutaan, esimerkiksi nopeutta enemmän kuin joustavuutta, voi yritys alkaa käydä läpi valittuihin tavoitteisiin vaikuttavat tekijät. Näitä tekijöitä voidaan luetella esimerkiksi syy-seurauskaavioon kuten joustavuuden tavoitetta tarkasteltaessa aiemmin tehtiin.
Kun eri tekijät ovat selvillä, tulee arvioida niitten painoarvo sekä mitata kyseisen teleyrityksen tämänhetkistä erinomaisuutta ja puutteita näissä osa-alueissa. Näiden tekijöiden nykyisten puutteiden pohjalta tehdään analyysi, mitä asioita tulee parantaa ja kehittää. Samalla priorisoidaan nämä eri asiat. Niitä verrataan yrityksen kokonaisstrategiaan, kuinka hyvin ne sopivat vai pitääkö jotkin niistä hyllyttää. Seuraavaksi suunnitellaan, miten aikaansaadaan kyseinen kehitys yrityksessä. Kun vihdoinkin tiedetään, mitä on tehtävä, implementoidaan suunnitelma
Tähän asti on käsitelty pääasiassa tuotekehitysprosesseja. Perustutkimuksenkaltainen puhdas tutkimustyö (research) on kuitenkin myös tärkeää. Sille on ominaista, että se on vähemmän suorassa yhteydessä teleyrityksen nykyisiin tuotteisiin. Ei niinkään kehitetä uusia versioita nykyisistä tuotteista, vaan pikemminkin kehitetään uusia tuotemuotoja.
Vuonna 1975 tutkimustyötä teletekniikan alalla tekivät alla mainitut tahot alla mainituissa suhteissa (taulukko 2). Kyseiset suhteet ovat luonnollisesti muuttuneet, mutta todennäköisesti vähän. Lähinnä Posti- ja telelaitoksen pilkkominen Postiksi ja Teleksi aiheuttaa tietenkin muutosta. Tele on luettavissa mukaan teletekniseen toimialaan.
Taulukko 2. Teletekniikan tutkimustyötä tehneet tahot Suomessa 1975 (Granstrand 1985, s. 98).
Tutkimuslaitokset 6,1 %
Yliopistot ja korkeakoulut 7,8 %
Posti- ja telelaitos 20,0 %
Teletekninen teollisuus 59,8 %
Muut yksityiset yritykset 6,3 %
On aina välttämätöntä tietää, mistä saada tutkimukseen rahoitusta. Teletekniikan tutkimustyötä rahoittavat useat tahot. Suurin panos on luonnollisesti teleteknisen teollisuuden sijoitukset. Vielä vuonna 1975 rahoitus oli jakautunut taulukon 3 lailla. Nykyisin on kuitenkin huomattava, että teleyritysten huomattavan kasvun myötä niitten omarahoitusosuus on paljon alla kuvattua suurempi.
Taulukko 3. Teletekniikan tutkimustyön rahoituslähteet Suomessa 1975, prosentuaaliset osuudet (Granstrand 1985, s. 98).
Tutkimustyön Tutkimus- Yliopistot Teletekn. teoll. PTT+loput yksit. Yht.
tekijä laitokset
Varojen
lähde
Julkinen taho 1,5 1 10 - 12,5
Tutkimuslaitokset 1,5 - - - 1,5
Yliopistot - 3 - - 3
Teletekn. teoll. 0,5 0,5 49 - 49,5
PTT ja loput yksit. 1 0,5 2 30 33,5
Yhteensä 4,5 4,5 61 30 100 %
Julkiset varat tulevat muutamilta keskeisiltä tahoilta. Kauppa- ja teollisuusministeriö on perinteisesti panostanut eniten. Lisäksi SITRA ja Suomen akatemia ovat rahoittaneet useita teletekniikan tutkimusprojekteja sekä myöntäneet apurahoja yksittäisille tutkijoille.
5.2 TUTKIMUSTYöN TULOKSELLISUUS
Teleteknisten tuotteiden tutkimuksen, kotimaisen valmistuksen sekä viennin keskinäistä riippuvuutta on tutkittu Pohjoismaissa. Kävi ilmi, että merkityksellinen riippuvuus on olemassa (taulukko 4). (Granstrand 1985, s. 95)
Taulukko 4. Uusien teleteknisten tuotteiden markkinoille tulo Suomessa.
Tutkimus Kotimainen Vienti
valmistus
Modeemit 65 69 77
Multiplexorit 67 70
PCM-linkit 66 69
SPC-tekniikka 70 77
(Tilajak.)
Spc-tekniikka 73 78
(Aikajak.)
Matkapuhelimet 62 74
Radio linkit 65 66
Verkon digitalisointi 75
Valokuitukaapelit 77 81
On kuitenkin lisäksi erityisesti huomattava, että pelkkä tutkimuspanos ei välttämättä auta uusien tuotteiden kehittelyssä. Etenkin muun muassa Ranskassa ja Japanissa on selkeästi vallalla vahva, yksimielinen käsitys, että omakohtaisen, aiemman valmistuksen rooli on keskeinen yrityksen kehittäessä uusia korkean teknologian tuotteita. (Panel on Advanced Technology Competition and the Industrialized Allies 1983, s. 31). Taustalla on ilmeisesti sinänsä järkevä ja huomionarvoinen ajatus, että T&K:tä ja tuotantoa ei voi eikä saa eristää toisistaan. Luvun 3 alussa esitetty kuva pyrki myös korostamaan tätä seikkaa.
5.3 YRITYSTENVäLINEN YHTEISTYö
Eräs huomattavan tehokas tapa tehdä tutkimustyötä on yritystenvälinen yhteistyö. Professori Martti M Kaila teki yhteenvedon keskeisimmistä menestyksen ehdoista, jotta kansainvälinen yritystenvälinen T&K-projekti olisi menestyksekäs (OECD 1982, s. 183). Näitä ja vastaavia edellytyksiä käsiteltiin European Research Management Association'in (EIRMA) ja Industrial Research Institute'n (IRI) kokouksessa Pariisissa.
Ensimmäisenä edellytyksenä menestyksekkäälle kansainväliselle, yritystenväliselle tutkimusprojektille on projektin riittävä koko. Projektin on oltava riittävän suuri. Teleyrityksen ei kannata pienten ja vähämerkityksellisten kehityshankkeiden vuoksi ryhtyä solmimaan sopimuksia yritystenvälisistä hankkeista. Riskit ja kustannukset olisivat aivan liian suuret hyötyyn nähden, vaikka T&K-projekti olisikin menestyksekäs. Osaamisen voi useimmiten ostaa itselleen jostakin halvemmalla.
Lisäksi T&K-projektin tulisi olla lähtöisin riittävän korkealta tasolta organisaation hierarkiassa. Vaikka ehdotus projektiin olisikin tullut jostakin alempaa, on varmistettava projektia aloitettaessa, että projektilla on tarpeeksi taustatukea ja näkemystä takana. Tämän lisäksi osaa ottavissa yrityksissä tulisi mieluummin olla toisiaan komplementoivia kuin kilpailevia resursseja ja osaamista. Ennen projektin aloittamista yritysten tulisi neuvotella ja allekirjoittaa erittäin selkeä ja sitova sopimus siitä, mitä tapahtuu, jos projekti on menestyksellinen tai vaihtoehtoisesti tappiollinen.
T&K:sta on tullut erittäin kriittinen menestystekijä teleteknisille yrityksille. Tämän vuoksi sen kehittämiseen ja tehostamiseen on syytä panostaa.
Asiakkaiden ensisijaiset vaatimukset ja odotukset teleyrityksen tuotekehitykseltä ovat joustavuus asiakasvaatimuksille, projektissa suunniteltavan tuotteen sisällön täydellisyys, aikataulun pitävyys, tuotteen laatu, nopea tuotekehitysprosessin läpimenoaika sekä alhaiset kustannukset. Tutkittaessa asiaa on huomattu useita merkityksellisiä riippuvuussuhteita näitten tekijöiden välillä. Keskeisimmiksi ja olennaisimmiksi tavoitteiksi tulisi analyysien perusteella valita sisällön täydellisyys ja aikataulun pitävyys.
Hyviä tavoitteita ja päämääriä on joka tapauksessa useita. Ne ovat vain valitettavasti toisinaan osittain ristiriidassa keskenään. Jokin keino tai menetelmä voi auttaa saavuttamaan lyhyemmän time to market -periodin, mutta seurauksena valmiin tuotteen valmistuskustannukset saattavat kohota Teleyrityksen on siten tapauskohtaisesti aina pohdittava tavoitteen tärkeyttä yrityksen kannalta ja sen soveltuvuutta valittuun strategiaan.
Chorafas, D. N., 1984. Telephony: Today and Tomorrow. New Jersey, Prentice Hall Inc. 292 s.
Ganz C., 1981. Linkages Between Knowledge Creation, Diffusion, and Utilization. In: Rich R. F., The Knowledge Cycle. Lontoo, SAGE Publications Ltd. S. 183-184.
Glowinski, A., 1980. Télécommunications Objectif 2000. Pariisi, Collection Technique et Scientifique des Télécommunications. 284 s.
Granstrand, O., Sigurdson, J., 1985. Technological Innovation and Industrial Development in Telecommunications: The Role of Public Buying in the Telecommunication Sector in the Nordic Countries. Lund, The Research Policy Institute of the Lund University. 254 s.
Hagros, K., 1995. Defining a Strategy for R&D Process Performance Improvement: Case Nokia Telecommunications. Espoo. 81 s.
Larsen J. K., 1981. Knowledge Utilization. In: Rich R. F., The Knowledge Cycle. Lontoo, SAGE Publications Ltd. S. 149-168.
Nelson S. D., 1981. Knowledge Creation: An Overview. In: Rich R. F., The Knowledge Cycle. Lontoo, SAGE Publications Ltd. S. 41-64.
OECD Documents, 1982. Innovation Policy: Trends and Perspectives. Pariisi, OECD Publications Service. 199 s.
OECD Documents, 1992. ICCP Reviews of Information and Communications Policies: Finland. Pariisi, OECD Publications Service. 201 s.
Panel on Advanced Technology Competition and the Industrialized Allies, 1983. International Competition in Advanced Technology: Decisions for America. Washington D.C., National Academy Press. 68 s.
Spurgeon, D., 1979. Give Us the Tools: Science and Technology for Development. Ottawa, International Development Research Centre. 190 s.
HAASTATTELU
Nihtilä, Jukka, tutkija, luento TKK:lla, 6.6.1995.
